一条产品总监的日常:管好团队必须先“正三观”

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作为一个团队管理者,你的态度和行为将会很大程度地影响到你的团队成员。

1.产品团队管理之:正三观!

作为一个团队管理者,你的态度和行为,很多时候,是在给下属树立榜样,所以,往往会发现,一个团队身上会有着管理者风格的影子,比如观主做事比较雷厉风行,团队也会被我天天赶着加速再加速!又比如,有些团队,从上到下,就是在推责任,这也是一种传承,那作为管理者,如何去把握团队的三观呢?

1)事业观——建立群体事业目标

管理者有责任帮团队建立的第一个认知就是:我们这一群人,凑一起苦逼逼的,是为了做些什么?为什么要做?做了能怎样? 越是底层员工,往往接触到的信息量越有限,他们未必真正理解公司的愿景!不清楚公司的战略走向!更不明白他们每天努力改变了什么! 而leader不同,你的信息来源又快又多又全,你一定比他们理解公司的愿景!比他们清楚公司的战略!比他们明白每天的努力改变了什么! 观主一直喜欢把自己对公司业务的理解,形成一套整体的事业目标,并分享给团队所有人,甚至后来别的部门的人也爱来旁听。 观主始终认为:一群人,想要把心儿搁在一起,那必须有高于个体追求的群体目标,才能真正做到!而管理者之所以站在高位,是因为你有足够的眼界和判断,让你管团队,你就必须把你对群体目标,也就是事业的更高理解,解读出来,并分享给团队所有人,帮助大家从认知到认同,形成统一的事业观及使命感,从而更好的凝聚在一起,去完成这份事业! 而事业观,有微观和宏观之分:前者可能是上线一个新的商家会员体系,对商家用户分级的同时,又起到了激励和引导的作用,从而通过优胜劣汰激励商家自我改变;而后者在前者的基础上更进一步,可能是这样的优胜劣汰下,势必改变了整个市场现有规则,优化了市场自我调控,促进了整个世界商业的进步! 从上述如此小的一个功能,其实背后就蕴含了莫大的事业使命感和商业逻辑性! 观主从工作第三年开始,渐渐接触和明白,企业的最终形态,就在于“反哺”,取之于民用于民,从社会获得,就要反馈社会,这是社会责任的体现! 如何把你团队面临的工作和问题,转化成共同的事业目标,通过高度一致的“事业观”,去一起进步,就看管理者自身对事业的解读和传递了! 注意: 观主见过很多leader,纯把团队人当生产工具,让人不要独立思考!不要触碰业务!不要关心战略!长此以往,团队的灵气和精神都会磨灭殆尽!

2)工作观——工作认知、态度和方法

什么是工作观? 顾名思义,即如何正确的认知工作?如何正确的开展工作?如何正确的对待工作? 即一整套的工作理念和态度和方法,覆盖面极广,观主认为,第二个需要树立和明确的就是“工作观”,作为管理者,以上三点你一定远胜他人! 所以在工作中,你需要以身作则,帮助团队所有人去学会掌控工作,让他们明白如何做是对,如何做是错,如何做能达到更好效果!这就是“工作观”,一种工作方法论的传承! 这个范畴牵涉很广,很多人容易和“事业观”混淆,观主用案例来说明: a.问:运营做的方案不好,产品需要提出问题还是少说话不惹事? 答:正确的工作方式是,委婉的从本身专业给出建议,不恃才傲物,也不畏首畏尾,以事业观为大前提,在提建议的同时,让运营理解你们的目标是一致的,核心在于让大家的付出得到更好的回报! b.问:遇到紧急问题,是互相推诿还是只处理问题? 答:前者是错,后者对错参半,正确的工作方法是:先快速解决问题,同时在事后追责,要让团队理解,追责的目的不是惩罚,而是找出问题,避免下次再发生! c.问:没有交互就让产品自己画画原型? 答:核心问题是,交互这个岗位可以没有,交互这件事儿得做!对工作责任的解读,对工作事宜的理解,也是工作观的一部分,交互这事儿的核心价值在于统一规范体验,而不是执行层面画原型那么简单! d.问:邮件发给协作部门了,就等结果吗? 答:当然不是,工作合规性上看,发完邮件只是流程的开始,核心在于问题得到解决和处理,及时跟进是一种很重要的工作方法和态度! e.问:工作时间学习技术,能写进工作日志吗? 答:no!除非是上级明确安排研究某类技术,否则, 千万别犯傻,公司花钱买的是带有完整技能的你,买的是你的产出,你的学习和成长过程,公司可不买单! 相信通过以上几个问题,大家对工作观涵盖的点有了一定理解,观主在带团队时,往往会通过一些具体工作的分解,以及一些经验的分享,去帮小朋友们树立正确的工作观,去告诉他们,如何更正确的开展和对待工作。比如下面小朋友跟进问题不及时,观主会帮他理理工作流程;又比如下面小朋友害怕担责任,观主会帮他正正工作态度! 注意: 如果leader自己工作观都不健全,那团队就一定上梁不正下梁歪了! 想要提升工作观,得从很多方面着手,诸如:理解产品团队分工和组织架构、理解内外部协作合规流程、理解工作问责机制等等等,相信传统大企业的内部培训,已经把如何正确开展工作说的很完整了!

3)价值观——个人价值具象化

如果说“事业观”和“工作观”,更多的与公司有关,那第三点“价值观”就更多的是在描述:如何帮助团队每个人建立一种认知——即我在这里,公司和事业变的越来越好,我获得了什么? 观主带团队时,经常碰到许多小朋友,缺乏自我追求和目标,这其实就是没有清晰“价值观”的体现! 想带好团队,除了给他们更远大的目标(事业观)和达到目标的工具(工作观),也需要“让马儿吃饱”,即给他们赋值,这里的值,就是帮助团队成员,基于前两观,判断自己的诉求是什么?并与团队目标相结合,把企业利益和团队利益和个人利益做捆绑,这样每个人才会有动力和追求,去一同完成群体目标! 作为管理者,要学会分析每位团队成员的情况,解读出他们的核心和次要诉求,并为他们找出清晰的路径,即如何在这个团队和事业目标内达到这些诉求的办法,让每个人在这个团队工作是有意义的,是主动的,是愉悦和满足的! 比如:对刚毕业的实习生来说,最普遍的诉求是——工作(留用)和成长(学习),那如何去帮他们明确这个目标,并用事实告诉他们在这个团队,努力工作,就能达到这个诉求?这就是在树立“价值观”,也就是高明的管理者需要去实现的! 只有将团队每个人的价值观具象化了,才能有机会去引导他们产生:我在这个团队工作是有价值的,我努力后获得的东西是有价值并是我需要的,这样才能进一步认同团队和群体事业目标!(大白话:给人家个为啥在你这苦逼的实在理由儿,事业那东西,太高大上,是精神层面需求,但是解决不了短期需求!!!) 总结:以上三观正的团队,怎么做都差不到哪去儿,这三观,一定程度上是相辅相成的,如果想管好团队,请一定先正三观!!! 最后给个完整忽悠流程:给人定个大目标,再告诉他能跟着大目标获得啥,最后告诉他如何去达成这个大目标!

2.团队管理小技巧

观主做了七年多产品,呆过各种规模类型的公司,运气不错,第四年开始接触团队管理,第六年开始经历从无到有的团队自建。 其实每个公司对产品leader的定义和职责划分不同,但是观主在的公司,基本会把UI、UE归入产品体系内统一管理,一般人数在20到30人不等。 今天应各位要求,说几个小技巧:
  1. “进度不拖,项目不毁,投诉不来”——这是观主和团队所有人着重提出的三个要求,在这个基础上,观主一般只扛责任、协调资源、指导专业,以及带领攻坚疑难,充分给予团队自由发挥的空间,最好的疼爱就是手放开!
  2. “学会给下属留面子”——团队大了,什么样的人都有,难免会有人捅娄子,也会有人急功近利,更会有人引起内部矛盾,观主一般不会当场下人面子,更多的是过了这阵风,私下推心置腹的找人谈,大家出来混,面子很重要,今天你下人家面子,可能明天人家也会下你面子!
  3. “是害虫,就趁早消灭”——别妇人之仁,指望着害虫改变,害虫的产生,必然有着诸多原因,改造的风险过大,有这精力去改造一条害虫,不如迅速换血,以雷霆之势以儆效尤,切记:当断不断,反受其乱!
PS:前提是你真的确定是一条真正的害虫,比如很多人懒散,可能是安逸的管理制度下造成的,这种对团队没直接伤害的,未必属于害虫。   本文由 @宁白衣 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。 题图来自PEXELS,基于CC0协议
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评论
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  • 你好,最后说的 害虫应该是什么样的才算是害虫呢?
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  • 说得好!
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  • 有道理
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  • 很认同。一直在想怎么总结这些想法。观主给我很大的启发。
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  • 请问下,团队中什么样的员工属于害虫,客观的说下。
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  • 三观正的团队管理者很少
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  • 遇到老板喜欢管控一切的,没有上级只能跨层级沟通的小公司简直是完全没招,只能生撕。
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  • 六七
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  • 溜溜
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  • 1、对于新人的培养,更是要树立他对职业发展规划的意识,并让他养成规范的工作方法,野蛮生长既培养不了后备人才,也容易让一个新人迷失在职业的开始。就我个人而言,我很感激职业的开始有在外企工作的经验,让做事情总是有条不紊。 2、协作邮件那块,还是要具体写明要做什么,达到什么目标,否则光是跟进也见不得多少效果。大多数协助人都还有手头日常工作,加上人之常情–懒惰、推卸责任,so 3、害虫那段说得很好。 总而言之,写的很深刻,认同
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  • 是的。国内有些企业对新人或者职员的职业规划很模糊,或者说一直对职员说职业规划,但都只限嘴上说说。
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  • 太到位了
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  • 管理层要赋能给团队基层人员,可现在很多的直接管理层没有赋能的意识。
    长此以往 团队丧失灵气和活力。
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  • 骚气
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  • 认同,同时补充一下我的观点,领导是用于“服务”团队的,而不是用“位权”压制团队的!
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  • 完全认同,管理层不能用强权说话。
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  • 写的很好,有点干活!支持了
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  • 写的挺接地气的,最好的疼爱是放手
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