在变化面前,聊聊「计划」的意义

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“不管对外的计划怎么包装,项目经理必须有一张对内的计划,能够随时并真实的反映出项目现状。”
记得第一次做项目经理,中途接手一个银行项目,开始内心是拒绝的,因为这事:
  1. 人多,团队最高峰30多号人;
  2. 事杂,需要和行内十几个系统进行对接;
  3. 除此之外,少不了做项目永远的痛:工期紧。
在进组的前一天,想到这一大摊子事,不知道从哪里下手,心虚的很。 这时,有位老领导跟我说:
“不管对外的计划怎么包装,项目经理必须有一张对内的计划,能够随时并真实的反映出项目现状。”
就是这句话,不仅让我顺利地完成项目管理生涯的漂亮“起步”,也为后续形成自己的管理方法论打下基础,受用至今。 没错,我是“计划”的信徒。 但是说起“计划”,自然联想起另外一话:“计划赶不上变化”,因为项目出现延期情况是大概率事件,没办法,谁叫影响项目进度的因素太多,要么无法预测,要么不受控制。 既然计划和现实之间存在鸿沟,为什么还要花时间和精力去“做计划”?

“计划”是看穿泡沫的镜子

制定一份完整计划,需要考虑的事情大致包括:
  1. 目标是什么?实现目标需要做哪些事情?
  2. 每件事情需要哪些资源?每个任务,关键阶段的完成时间,产出物?
  3. 风险点和应对方案?
看,这本身就是以“上帝视角”全局推演的过程,事情能不能成,整个计划确定下来,心里也就清楚了一半。 回到开篇说的故事,之所以能顺利“起步”,并不是靠面上的一纸计划,而是在制定计划的过程中,无形对项目现状完成了一次深度梳理,计划做的越细,对细节了解就越全。一来,可以帮你找到项目中重要且紧急的事情;二来,也不至于让你的管理,变成团队眼中的“添乱子”。

“计划”是出征前的仪式

想要顺利完成一个项目,抛开外部风险不看,能否在内部形成合力,至关重要。
  1. 对上,要符合公司战略方向,得到领导认可,只有这样,在需要领导助攻的时候,才会显得有理有据,不那么唐突。
  2. 对下,要让团队每一个人对目标形成共识,尤其要搞清楚各自手中的任务对整个项目进度影响的程度,避免陷入大家不急,只有你急的窘境。
而做计划,就是这么一个统一上上下下的意志和决心,明确战略方向,盘清资源家底的过程;是摇旗出征前,必不可少的仪式。

“计划”是事故后的黑匣子

即便项目出现延期,或者彻底挂掉,从团队的角度出发,要善于复盘,至少死也要死的明白。 “计划”的好处,会让理想和现实之间的偏差,具象的显示在你面前,就像淘宝买家秀和卖家秀一样,会帮你更直观的修正对事物原有判断。 每一次的修正,目的是降低下一次的踩坑几率,毕竟大部分的问题还是人为导致,你对计划的控制力变强,就是对项目的控制力变强。

最后

做了这么多年的项目,个人感觉,要做出一份靠谱的计划很累,过程里有太多的不确定,等着你去确定;这种走出舒适区的恐慌感,没有人会喜欢。 关键是,这种恐慌感不会随着经验的累积而消失,每一次都像第一次,这是计划最令人讨厌的地方。 但是,如果一个项目,按照既定计划走出你想要的模样,其中产生成就感,经历一次就会上瘾,这也是“计划”最诱惑人的地方。   作者:李哲,微信公众号:secondthought 本文由 @李哲 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。
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评论( 8

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  • 浙工大应届毕业生,工商管理专业,1年产品
    :mrgreen: 学习了
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    ;-) 多交流,互相学习
  • 写的不错,里面的有3点,其中第三点风险点和对应解决方案,我觉得很对,也是我正缺的.
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    :roll: 谢谢,是的这也是最烧脑的地方
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    谢谢 :smile:
  • 银行总行PM
    •对上,要符合公司战略方向,得到领导认可,只有这样,在需要领导助攻的时候,才会显得有理有据,不那么唐突。
    •对下,要让团队每一个人对目标形成共识,尤其要搞清楚各自手中的任务对整个项目进度影响的程度,避免陷入大家不急,只有你急的窘境。
    这两点很认同!
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    ;-) 多交流哈
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