有关「用户增长」的实操经验总结

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全文共8000字,看的时候不要着急。

用户增长(User Growth,后文简称UG)这个概念是美国传来的,从趋势看,以后肯定会是各大互联网公司的标配。
但目前真正做过UG的人和公司比较少,所以大部分书和文章还都是摆出国外产品的案例,业内人都知道,国外和国内的互联网行业是两回事,看了国外的成功案例除了让你心里爽一下,没别的用。 大家以后可以多关注和研究一下UG,会用的到,这类人才也会很抢手。本文是我对UG的理解,应该是片面的,但终归是从实战中提炼出来的。

一.用户增长的意义

身边很多人说,这只是酷的概念,没啥实际意义,本来我们做的每一件事都是为了增长啊。 没错,在过去20多年里,国内互联网一直在关注增长,从最初的UV、PV,到之后的DAU、GMV,产品每做一次迭代,运营每做一个活动,都是为了提高这些数字,这不就是增长吗? 当然不一样,下面详细说。

要点一:用户增长是一套方法论

有些老板以为UG是密钥,拿到之后就可以打开产品增长的大门,快速看到数据的变化,这个肯定是不对的。 用户增长是一套方法论,就像做产品、做运营一样,不是特效药,不会一针见血。如果只是不成体系的单兵作战,谈不上是用户增长。 简单的说,就是下图中的AARRR模型。无论什么产品,都是在这条主线基础上去做细分的尝试。只有在一次次优化和AB测试后,才能找到更优方案。 从上图可以看到,UG可不只是拉新,还包括留存,甚至是收入的增长。对UG来说,闭环思维是一个很重要的素质,需要更理性、更数字化的方法,关注整个用户的生命周期,直到商业化变现。 假设你做一个app,需要花钱做投放做活动推广,拉来一个新客需要20块。但平均每个用户可以给你带来30块的收入,ROI是正的。 这样就可以随便花钱投放,推广成本是无上限的,能限制你的只是你能获取的用户量。因为你花出去越多的钱,给你赚回的钱越多,这就是闭环思维。 举个极端的例子,有个做两性约会的app,把名字和app的icon一换,同样的东西就复制了几十个,名字都类似「同城XXX」这种。他们的投放费用是无上限的,因为花出去的钱都是能赚回来的,这个闭环模式是跑通了的。 以上就是我对UG的理解,总结如下:
用户生命周期是主线 数据是导向 用户或收入增长是目标 整合产品、运营、技术做执行手段
换一个方式说:不管用什么方式,只要能带动增长,就是对的。 与UG相对应的,是目前大多数互联网公司的做法。虽然产品、运营、技术、市场等部门的KPI都是用户量,但大家仔细想想,每个部门的工作内容,大多不会直接带动增长,而且相互是割裂的,这就引出了第二点。

要点二:用户增长是一种团队协作方式

目前大部分互联网公司的分工,都是以产品或业务线为单位划分的,分别对应了产品、运营、研发、设计等角色,而且通常情况下,这也是团队划分的方式,也就是PM是一个team,运营、研发同理。 这是一个很奇怪的现象,PM团队内部是很少需要协作的,是远远小于PM与研发的协作。大部分的时候,PM是和研发、设计、交互在一起工作,那为什么让一堆PM组成团队,而不让经常协作的那些人组成团队呢。 可能是有历史原因吧,或者是「一堆PM」组成团队可以找一个更资深的PM去管理他们。不管怎样,现在这个模式已经变得不合理。 更严重的是,因为这样的分工模式,导致公司内出现「筒仓现象」。像一个个青蛙待在各自的井底,只顾抬头等老板发话,而信息共享和协作很差,整个公司都是割裂的。 为了解决这些问题,已经有不少公司去打乱传统分工,成立了多个「五脏俱全」的小规模项目组。这样可以通过优化协作,去解决效率的问题,但这样还是不够的。 需要UG团队,去串联公司所有的部门,打破「筒仓现象」,真正的以增长为目标去做点什么。 这么说还是虚,举个例子。一个电商产品希望提升新用户的购买转化,是不是要优化这里或那里,是不是要做一个给力的促销活动?其实都不对,这就是没找到问题的源头,还是在割裂的思考。 按照UG的思路,要做好新用户购买转化,先要分析新用户的来源。把获取用户的几大渠道以此列出,比如:
  • 广点通
  • 应用宝
  • OV商店
  • 百度SEM
  • 这四个渠道覆盖了新用户的80%,而且每个渠道的投放特点和目标用户群都有差异,所以要逐一分析这四个渠道,拆解为以下问题: 精细化投放策略→获取用户画像→做针对性产品或运营措施→形成成熟方案
  • 分析渠道的数据和投放策略,是否可以更精准。保证渠道获取的是优质和精准的用户,后续做的留存和转化才有意义。
  • 获取每个渠道的用户画像和行为特征,这很可能是三不管地带,虽然渠道同学是需要的,但没那么大的动力去推进。
  • 针对拿到的画像,不同渠道去做对应的转化实验,这是最核心的执行项,具体策略不限于产品或运营端。转化新客的问题,肯定不能全量新客一概而论的。
  • 形成成熟方案落地,后续维持正常运转。UG不会持续跟进这个项目,一旦成型,就交给对应同事负责。
  • 以上,是UG做这件事的大概思路。可以试想,这事交给PM,肯定是不断梳理产品转化漏斗,重点肯定只是产品端优化;交给运营,估计是不断做精细化的促销活动,利用运营工具去推广,产品端想的就会少。 哪个方法是更合理和彻底的?现在看就很清晰了。这是一个具体案例,但UG和传统业务分工的区别,大致就是这个意思。

    二.用户增长怎么做

    具体做法要遵循上图,也就是用户生命周期AARRR模型,再发一次。 在这5步里,重点说前3步:获取、激活和留存。 第4步「变现」属于商业化产品关注的,这部分我平时很少涉及,这里也先绕开。第5步「推荐」是一步延伸,主要依赖产品做得好,再附加给一些激励和刺激,就可以做到了。 以下逐一说具体做法,篇幅所限,只能点到为止。

    第一步:获取用户(Acquisition)

    就是拉新,说起来也简单,只要是能拉来新用户的方式,都可以。但需要关注这几个指标:新增用户、次日留存、单个用户成本、获取用户ROI。 这几个数其实是告诉你,要看拉新的人数,也要看用户质量,还要看花的钱值不值。 具体方法可分为三类: 1.渠道投放 对于有推广预算的公司来说,这是获客的最重要的方式,这里门道也很多,我并不专业,只从增长角度去谈。 渠道拓展和商务关系维护,这两点暂且不说,单说投放策略就有很多深挖的地方。 ①优化投放素材,提升信息流、厂商、商店推广资源的CTR。这是一个持续尝试、沟通、看结果的过程,有相对很多琐碎的工作,尤其是沟通环节。 理想的状态,是用算法策略顶替人工。算法可以千人千面的生成投放素材,并且可以快速更换素材,从而可以提升广告曝光和CTR。这又是一个比较庞大的分支,我用两句话带过了。 ②精细化投放策略,提升ROI。也就是就让投放更合理,想要「把钱花在刀刃上」。 举个例子,你每天要给10盆花浇水,但每天只有固定的1壶水。你可以平均分配给这10盆花,每盆都浇一点; 你还可以先看一下这10盆花,哪几盆该浇水了,哪几盆不需要浇水,你只需要把这1壶水分给需要浇水的花,或许还可以省下水,以后就可以养15盆花了,而所需的水是不变的。 精细化投放策略就是这个道理,不是通投,而是先分析用户,去制定投放策略,只把钱花在合理的地方。 比如,投放信息流广告,可以选择获取新用户,也可以唤起老用户。对于新用户,可以选择性别年龄地域兴趣等基础信息,尽量圈定适合自己产品的目标人群,做到精细化投放;对于老用户,可以选择投放给非高活用户,例如近30天内未访问的用户,避免对本来每天都会访问的用户进行投放。 再比如,更极端的情况,可以圈定产品无法触达的用户,或已流失用户,通过投放去触达和流失召回。这样的目的性更强,虽说量级可能不大,但策略是合理的。 ③资源利用最大化,预装、厂商和第三方商店推广资源的最大化利用。 这点是以渠道商务为核心的,需要尽可能多的获取资源方的信息和资源,做好外部资源和内部团队的对接,为增长获取更多的方法。 比如,做了预装的产品,肯定有未激活的存量,利用厂商的推广资源去把存量激活,是快捷高效获取新用户的方式; 再比如,对于安卓各厂商来说,有很多资源和玩法可以去摸索,有的是官方的,有的是私下摸索的。哪怕OV华米这几个大厂商空间很小了,也可以去研究一下相对小的一些品牌,没准有蓝海。 2.任务体系 拼多多的月GMV据说已经400亿了,京东电商做了6年才过100亿,而且日订单量已经超过京东。 趣头条(下图)用了一年半的时间,DAU已经过千万。 趣头条的任务体系 这是目前很受关注的两个产品,具体形态和定位不一样,但都是以「利」为诱饵,让用户去做裂变。 通过任务体系,可以让用户去「收徒」,获取新用户;还可以设置提升留存、评论、分享等行为的任务,用户完成后可获得现金或金币的奖励。产品通过用户行为获得广告收入,去cover奖励给用户的成本,形成闭环。 金币还可以直接兑换成现金,具体汇率是浮动的,这样可以保证ROI的稳定。 这是获取新用户的一种有代表性的形式,不是为了让大家都搞「收徒」,而是可以借鉴这种裂变的任务体系。 3.活动 对于活动的定义,有太多不同的解读。比如京东美团的大促是活动,新世相的扔书是活动,网易的传播H5是活动,今日头条的百万英雄也是活动。 但这里我说的活动,完全是以拉新或提升留存为目的的,品牌曝光等收益不在此列。所以,以上提到的活动里,比较典型的UG方向的活动,就是今日头条的百万英雄。 视频答题这个形式,如果不是当时被叫停,估计也快成为标配了。这类活动因为很低的参与门槛、诱人的现金奖励和复活卡的传播机制,为产品带来不错的新增用户。 什么样的活动才能带来用户增长?下一个「百万英雄」是什么?现在不知道,但有途径去探索。 建立一个专注在增长的活动项目组,成员包括活动策划、产品、交互、视觉、前端后端研发等,制定共同的目标,让大家都坐在一起,不断去快速尝试。甚至可以去copy国外已被验证的形式,就像视频答题一样。 4.把握红利 这点有点虚,但确实是一个方向。UG需要时刻关注国内外最新动向,快速抓住新技术或新玩法的红利,用超强的执行力去落地,为产品获取新用户。 随便举个例子,支付宝发短信领红包(下图),就是一个很好的提升DAU的方式。成本可控,就是短信成本+红包成本;操作简单,复制短信再打开客户端,这个操作之前已经被教育过,很多用户都知道。 这类新奇玩法层出不穷,小到一条短信,大到一个视频答题的模式。UG的同学们必须保持对待新鲜事物的好奇心,以及快速执行的能力,才能抢占红利。

    第二步:激活用户(Activation)

    「激活」这两个字容易有歧义,其实这个阶段要做的就是新用户留存,从某种程度说这是最重要的一环。 因为当你某天获取1万新增用户之后,只能留下1千人,次留是10%。那么流失的9千人的成本是浪费的,而且实际上新增的用户只是1千,不是1万。如果可以把新用户留存提升到20%,每天就可以带来1千人的增量活跃用户,一个月就是3万。 新用户留存是获取新用户和活跃老用户的中间环节,这一步做不好,会造成断流,新用户流失了,也没有积累到老用户,整个大盘就不会增长。 举个例子,你的小饭馆刚开张,大概的思路就是服务好第一批客人,这样他们就可以再次光顾,而且还会带来更多的朋友。做一个app也是一样的,新来的第一批客人得服务好,慢慢老顾客才会越来越多。 具体可以有以下方法: 1.用户访问路径的优化 梳理用户从不同来源访问产品的路径,一步步列出,看看哪些环节是可以优化的。保证新用户使用产品是流畅的、愉快的,留下一个好印象,才会有后续的留存。 以摩拜的新用户使用路径为例,下图分别是优化前和优化后的情况。可看出,不仅节省了步骤,还优化了体验(扫码速度)。 需要注意的是,要把用户体验的方方面面都考虑进去,比如页面加载速度,广告带来的负面体验等。用户在不同机型(尤其是低端机)和不同网络环境下(非WIFI),有可能会出现加载慢或出错的情况,这些都是坐在办公室的PM们很难想象到的,所以必须多测试,多调研,去分析数据漏斗。 2.利益刺激 还是以小饭馆为例,当你第一次光顾时,给你发一张满100减20的券,但只能下次使用,有效期还是在1个月内。这就是用利益刺激的方式,达成新用户留存。 如何定义这个「留存」,其实不只是狭义的「次日留存」,而是能对用户留存有帮助的「指标」。 比如,通过数据分析可以发现,新用户中有行为的用户的留存,会远大于没有行为的用户。所以,要做好新用户留存,就是提升这部分新用户的有行为用户占比,这是达成目标的拆解路径。 有点绕,套用案例来说:
    1. 社交产品:留下个人资料的用户留存,比没留的高;
    2. 互金产品:买过理财产品的用户留存,比没买的用户高;
    3. 电商产品:领券用户的留存,比没领的高;
    4. 资讯产品:有评论行为的用户,比没有的高;
    以上这些案例是怎么做到的,利益刺激是其中一个方法。 美团在几年前补贴大战的时候,通过发券刺激新用户下单。在这个阶段也没办法获取足够的用户画像,所以不知道新用户的喜好,只能是在用户浏览的品类里,发放优惠券。 还有些产品,给新用户发放红包,连续7天,每天都可以领。这就是最直接的利诱,拉动用户前几天的留存。但这种活动要做到成本可控,单个次留或7日留存的成本太高是不合理的,但拉低成本会导致用户对红包无感知。 3.资源倾斜 试想一下,当你发出一条朋友圈之后,你在想什么?是不是期待会有朋友来评论或点赞?如果有,甚至有很多,你会获得快感和满足感;如果没有,就会比较失望。 这种体验,用户在使用你的产品时也会有。 假设你在知乎、贴吧这样的社区类产品,作为新用户发布一条内容之后,如果能展现在重要的位置,或者快速获得几个回复或点赞,你就会很开心,留下来的可能性就会很大。 这就是为什么做社区运营的小伙伴,会不断刷帖子,看到新人发内容了就马上去回复,就是为了让对方感觉到那种「快感」,认为这里有很多用户在讨论,很热闹的样子。 传言滴滴冷启动时只有很少的司机在用,于是程维让几位员工去打车绕着城区转,这样会让这些使用滴滴的司机觉得这事靠谱,能拉到客人。这个行为带来的效果,其实就是新用户留存。 再回到小饭馆的案例,当老板发现这桌客人是第一次来时,可能会去聊两句,套套近乎,送个水果拼盘什么的。老板这个行为,也是为了做新用户留存。 在以上几个案例里,社区运营去回复新人的帖子、滴滴自己花钱去打车、饭馆老板去套近乎,这些都是有针对性的为新用户投入资源。所以,资源向新用户倾斜,也是提升留存的方式。

    第三步:留存用户(Retention)

    在获取用户,并有针对性做了留存工作后,留下的用户就进入了「老用户」的池子,不再受到前两步措施的影响,接下来就要对这部分「老用户」做留存。 其实,如果产品本身对产品是有价值的,是能跑起来的闭环,那么本身就可以对老用户达成留存。但实际情况并非那么理想,所以我们还是要做点什么的。 1.激励体系 这是很大的话题,这里不适合展开,只说原则性观点。 不能把激励体系等同于积分、等级、签到、勋章等具体方案,要将用户需求和产品卖点结合,再思考解决方案。而具体的解决方案,也不限于上述几种。 可以看到很多做「签到」产品,都只是把这个功能当成提升留存的工具,但并没有设计完整的闭环,用户并没有什么理由来签到,做这个操作之后没有及时有效的反馈。 同理,大部分产品的积分等级都做成摆设了,反而做的比较成功的产品,比如微信公众号、知乎、豆瓣等,都没有这些。 比如下图中,微博等级做的就没啥价值,keep的等级特权比较鸡肋,勋章想打纯精神激励,但感觉也没到位。 微博和keep的用户体系 再看下图中,滴滴的任务和会员,提供了价格优惠和优先派单,这对用户就是有价值的。不知道数据,猜测会比上图的微博和keep要好。 另外一个截图是游戏「皇室战争」的任务界面,用户通过任务可能获得用钱才能买到,甚至用钱也买不到的卡牌,这对用户来说也是有价值的。而且多任务的设置,可以保证用户一天多频次的访问,以及发起多个操作。 滴滴和皇室战争的任务 滴滴的用户特权体系 上文中提到趣头条的任务,也是老用户激励体系的一种。通过利诱,刺激老用户的持续访问。 用户体系的建设,务必以用户需求为中心,去制定解决方案,不能被已有模式束缚,否则就会做出类似微博的等级。要想办法做出真正有价值的东西,让用户和产品都受益。 2.用户触达 老用户对产品的品牌有认知,有忠诚度,但还需要适时去「提醒」一下,把用户勾回产品,这就是用户触达。 大概有四种常见形式:push、系统消息、短信、邮件。前两个还可以用,后两个效果在大多数场景下是很差的。 push有以下几个要点:
    1. 内容。可选的发布内容数量多、分类多、及时性强,无论全量或个性化push都可以保证效果;
    2. 通道。保证push可以触达更多的设备,想办法让更多用户打开手机的push开关。
    3. 策略。对哪部分用户发、在什么时间发、每天发几条、push文案是否加图、声音是否可以调整等,都是push策略要做的。
    另外,push还要做好管理,保证发布的内容和分类是稳定和合理的。建立每天监控数据效果的报表,及时review每一条的效果,便于尽快调整策略。 这四个触达用户的方式,push是最有效,且难度也是最大的。这里用简单几个要点带过,其他三个也不再赘述。 3.活动 线上活动的主要收益是老用户促活,提升活跃频度,比如活动前是3天来一次,活动后提升到每天都来。反而靠活动去拉新是很难的,从成本角度来说还不如让渠道投放去做。 今日头条在春节期间做的「集生肖」活动(下图),拉新和促活的作用都有,但这里只说促活。 今日头条集生肖活动 想要集齐12生肖,就需要每天都启动app,通过这样的活动激励去提升老用户留存。当然,这是个多维收益的活动,可以拉新、社交、绑卡,但成本可控,从第三方数据来看,对今日头条整体DAU也有拉动作用,这就是一个好活动的效果。

    三.做用户增长会遇到的问题

    说完UG的意义和做法,最后讲讲常见问题,毕竟理论和现实有很大差距,而且这个理念还没有被很广泛的理解,所以缺乏快速生长的土壤。

    问题一:数据基础薄弱

    大多数国内互联网公司的员工,都会觉得自己的产品数据基础薄弱,这个太正常了。 首先,大部分抱怨者都是「用数据」的人,并非「做数据」的。从自己需求角度出发,总是会觉得数据不能让人满意。 其次,小公司没时间、没成本、没必要去重视数据,大公司有很多也不是数据或技术导向的,这是行业现状。 但问题是数据对UG来说是很重要的,不是依赖数据做决定,而是需要数据去验证主观推测,这样就可以快速做大量的AB测试,从而落地最终方案。在这方面做得好的公司,每天成百上千个AB测试在线上跑,有成熟的技术平台,完全不依赖客户端发版。 即使数据弱也没关系,只要判断是必要的,就可以一点点去建,哪怕多花一些时间。这种基础设施建设,虽然并非快速见效,但坚持推进去建设,从长远来讲收益是很大的。

    问题二:内部协作效率问题

    我的感受是,做UG最难的不是业务技能方面的,只要主线清晰,团队给力,不断去推进优化,一定能看到效果。 难点是因为整个公司对UG理解层面不同,导致落地难,重点体现在公司内部协作效率低,沟通不顺畅。 因为产品、运营、研发、渠道、市场等,分属不同部门,被不同的老大管,甚至KPI都不一样。而UG恰巧需要把这几个角色整合到一起做做事,势必会遇到协作的问题,也会与现有业务冲突。 比如从UG角度来讲,需要去优化某个产品模块,但这个需求就与本身在做基础产品的需求冲突,而且最终落地的也不是UG的同学,那这个需求就要有足够的理由被认同,才能被排进去。 有的时候,可能不是「需求」的问题,而是「蛋糕」的问题。UG团队会触及原有团队的利益,合作必然不会顺畅。 解决这个问题,很难,也很简单,必须公司、老板的层面去认可和推动,只有这一条路能从根本上解决。

    问题三:缺少人才

    一个公司想做UG,首先想到的就是找有经验的人。但目前业内真正做过这事,并有些方法论沉淀的人不多,对比需求缺口,差距就更大。 对于人才来讲,这是个很好的机会,之前做过产品、数据分析这样的同学,转做UG更有优势,至少需要有逻辑思维和数据分析能力,以及很强的沟通和推动能力。 对于公司来讲,能直接找到合适且有经验的人,是最理想的。如果找不到,也可以从内部挖掘,至少执行层团队是比较容易搭建的。难点是需要有一个懂UG的leader,这是个大项目,需要有人掌舵和协调推进。 以上,就是我对UG的理解,问题太大,导致很多分支问题只能点到为止;眼界所限,可能也不算是UG的全貌,但至少是从实战中提炼的,希望对大家有帮助。

    #专栏作家#

    韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。 本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,不得转载。 题图来自 Pexels,基于 CC0 协议
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  • 现在做的工作就是UG,确实UG工作面临巨多挑战,不同产品,不同时期该做的工作不同,但是整个过程理论不会变,变得知识实战形式。写得很好,赞赞赞
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