快消品B2B模式的成功,需要抓住的四个关键点

从零开始学运营,10年运营老司机带路,2天线下集训+1年在线学习,做个优秀的运营人。了解详情
对于快消品B2B弄模式得到成功发展,本文作者进行了深入剖析,针对快消品行业特点来认识快消品B2B模式,首先是对互联网电子商务发展的深度认识,快消品行业企业、品牌、品类众多,需要仔细了解之后,准确把握快消品的发展方向。另外作者提出在企业商业模式、企业运营以及企业管理等也是快消品B2B模式的关键。
在目前环境下,快消品B2B模式的成功,需要抓住这四个关键点。

一、对行业的深度认识

分析一个新的模式要在传统模式下脱颖而出,必须基于对以往模式的深度认识。如果缺乏对以往模式的全面、系统、深度的认识、理解,整个新模式的搭建,难免会发生欠缺,或顾此失彼的问题,甚至会造成严重的缺陷。 结合快消品行业的特点,快消品B2B模式的发展,必须要建立在对以下领域的深度认识: 对互联网电子商务发展的深度认识: 互联网一直在不断发展变化之中。不仅仅是互联网技术在发展变化之中,更要看到互联网思维、理念,互联网商业模式也在不断发展变化之中。这些变化,都将对快消品B2B商业模式的搭建带来重大影响。 目前,综合各方面的信息,大家对互联网的认识,对电子商务的认识,大都存在一定片面性。 技术出身的偏重于从技术角度、大数据角度去解读互联网对商业模式带来的影响。譬如以阿里研究院为代表的偏重于数据驱动、消费者画像。运营出身的偏重于从流量角度、促销角度、推广角度解读互联网带来的影响。实体出身的偏重于从商业逻辑的角度分析互联网带来的影响。 还有为数不少的缺乏对互联网的认识,“互联网搞乱了实体经济”“互联网用于数据传输、订单传输还是不错的”“互联网很好玩”持有类似观点的人还不少。 目前看,对互联网带来的影响,有待综合分析、深入分析和系统分析。 正因为有这些认识上的不同和差异,才有了马云与王健林的豪赌,才有了董小姐“看不起”小米模式,才有了丁总看不懂卖水的可以做这么大,才有了东哥说要开100万家便利店,很多人说他在吹牛,才有了阿里一直在把自己和沃尔玛作对比。 正因为存在不同的认识与片面,所以有人会“十八个月”成为烈士,也有很多的互联网企业在苦苦挣扎,很多互联网企业一直在烧钱。 从目前的B2B行业的实际来看,也存在同样的问题。由于大家出身不同、基因不同,对互联网的认识不同,对快消品B2B的认识也是存在很大差异。 必须看到的是,随着互联网的深度发展,随着更多的人加深对互联网的认识,特别是一些更熟悉和了解线下实体业务的人加入到互联网的队伍,互联网电子商务的发展,必将回归到理性的商业逻辑上来。 我的观点:在互联网环境下,B2B商业模式的设定讲究商业逻辑是核心,借用互联网技术、思维、理念提升商业效率是手段,有效为客户创造实实在在的商业价值、社会价值是最终目标。 所以要深度研究、认识互联网、B2B到底带来的是哪些影响,是非常重要的。B2B到底能在快消品领域发挥哪些方面的价值?对快消品发展能起到哪些推动?不能片面只讲客户画像、数据驱动,也不能只讲推广、流量,必须要从整体商业价值、商业逻辑上能讲得通。 对快消品行业发展的深度认识: 快消品是一个比较复杂的行业。企业众多、品牌众多、品类众多。不同企业、不同品牌、不同品类存在非常大的营销差异。 在快消品企业当中,既有可口可乐、宝洁、雀巢等国际巨头,也有康师傅、娃哈哈、青岛啤酒等国内知名企业,更有众多的区域性的小企业、小品牌。 不同企业之间的市场操作方向、手段、办法有非常大的差异。不同品类操作市场的方法差异巨大,譬如大家经常讲的高频商品与低频商品,市场操作手法完全不同。 不同企业在不同时期也有很大的操作市场差异。有的企业特别强调市场占有率,有的企业特别强调利润回报。有的企业有完整的操作市场的思路,有的企业则完全听任渠道商的操作。 我在任职大型连锁企业总经理期间,用了几年的时间,走访了几十家厂家,逐步摸清各个厂家操作市场的差异,因为作为渠道商、终端零售商你不掌握厂家的思路,就很难与厂家配合,就很难实现理想的市场目标。 在目前,快消品行业面临巨大市场压力的环境下,许多企业都寻求新的变革,面对新的营销模式调整。 因此,快消品B2B必须深度研究快消品行业,深度认识快消品行业现实,特别要把握准确未来快消品的变革方向。如果缺乏对快消品行业的深度认识,去做快消品B2B会存在很大的问题。 对渠道商–经销商发展的深度认识: 快消品经销商模式是在一个特殊历史时期,厂家经过几十年时间培育起来的一个市场营销体系。这个体系确实对这十几年快消品的快速发展发挥了非常重要的作用。 厂家对渠道建设确实付出了非常大的心血与财力。因为作为一个厂家,在以往模式下,产品销售的主要管道就是依靠渠道商。少则几百家,多则几千家。维护好如此之多的渠道商是非常不容易的。 由于特殊的市场环境,快消品渠道商总体呈现小、散、乱的市场特点。规模小,新经销组织的调查,年销售规模在1000万以下的占70%,“夫妻店”多,总体的经营能力、管理能力相对低下。 从长远来看,现有的经销商模式被更先进的新模式取代有一定的必然性。 但现有的经销商模式与厂家的操作市场的模式已完全吻合的,也就是区域化的经销商与厂家区域化的操作市场策略是完全一致的。 所以,快消品B2B模式假如想取代经销商,或者整合经销商,必须要在现有模式下能替代现有经销商的能力。你只有替代了他,你才能取代他。 我在和双汇集团肉制品事业部负责销售的王豪杰副总交流时,作为大企业,非常关注新的渠道模式。王总介绍曾有段时间双汇与所有的B2B平台都开展了合作。但平台企业的串货、价格乱打模式,在目前既替代不了经销商,反而是扰乱现有的渠道模式,他们只能全部终止了合作。 所以在当前,B2B模式,必须要深度认识现有的渠道模式,研究清楚现有经销商模式的价值在哪里、问题在哪里,厂家对渠道商的定义是什么,必须要从满足厂家需求,承担渠道责任的角度寻求新的突破。 对终端商–零售商发展的深度认识: 零售商作为平台的服务客户,B2B必须要深度研究零售模式,不了解零售、不熟悉零售,不可能成就合理的B2B模式。 必须掌握零售的运作模式,特别是面对本身经营能力低下的零售小店来讲,必须要全面熟悉零售的业务模式,能够合理的帮助小店解决好订货、销售、品类管理、促销等关键环节工作,才会最终实现自身的业务增长。 特别是当前众多小店面临业绩下降的环境下,迫切需要有人能够帮助他改善目前的经营状况。所以要深度熟悉零售模式,建立完整的服务小店的业务模式,是B2B健康发展的重要基础。也是未来行业竞争的重要内容手段。 对消费者变化的深度认识: 快消品是一个直接面对消费者的行业,行业的特殊性,就要求做快消品的人必须要熟悉消费需求、了解消费变化。也可以说,在当前,不熟悉消费需求的做不了快消品,做不了快消品B2B。从当前整个快消品行业发生的市场萎缩、业绩下滑的问题来看,主要是从厂家,到终端,均是对当前变化了的消费需求缺乏及时准确洞察,而出现的问题。 就是从本身来讲,不熟悉消费需求,无法准确选择商品。从长期来讲,B2B不可能一直集中于头部商品、高频商品,必须要着眼于能够带来更好毛利贡献,体现自身差异化的长尾商品、低频商品。那么商品选择就非常重要。要想选好商品,必须熟悉消费需求,必须掌握消费变化。

二、合理的商业模式

搭建合理的商业模式是B2B成功的重要基础。 所谓合理的商业模式,就是要系统规划好你的市场发展方式,科学设置好你的赢利点模式。 确定快消品商业模式必须要考虑以下特点:
  1. 规模化:快消品是属于一种规模化的行业,越是能够控制足够的规模化资源,越是可以快速发展和盈利。
  2. 区域化:快消品的健康发展必须建立在区域化市场的深度发展的基础上。越是深度覆盖,越有市场价值。
结合我对快消品行业的理解,作为快消品渠道模式的B2B,其商业模式的核心,是必须要能有效掌控资源,或者能够掌控商品资源,或者是能够掌控终端资源,如果两端资源都不掌控,这种模式毫无价值。最终,你不会成其为一个有价值的渠道商,到头来你会一无所有。 搭建合理的B2B商业模式,必须要研究清楚现有渠道商—经销商,存在的现实问题。 目前的经销商的现实状况比较尴尬,两端资源都掌控,商品完全依赖厂家的政策,终端渠道没有掌控力,整个的业务开展相当被动。即便是再努力,随时都会存在被厂家和终端所抛弃。几年前,宝洁公司调整经销商策略,要求经销商必须专营宝洁,不能做到专营的,全部予以终止。完全不考虑以前的合作。许多做了多年的宝洁经销商,因无法专营,被迫中止。经销商与终端之间的博弈更是非常被动。 B2B如果着眼于做大、做出规模、做出价值,必须要考虑掌控一端资源,如果不考虑能够有效掌控一端资源,这样模式很难做大。即便是一段时间靠一些手段发展了市场,但也是随时面临坍塌的风险。 在目前的快消品市场环境下,商品资源固然重要,但从整体市场分析,最重要的资源是终端资源,如果能够有效掌控终端资源,就会有效提升自身的价值,这种价值就会转化成为有效整合商品资源的筹码。 我的观点,B2B的商业价值就在控店上,通过加盟方式的控店模式,形成对终端的有效掌控,并且能在区域市场形成规模化的控店优势。通过控店形成自身的网络价值,形成自身商品进、销的良性循环。 所以,B2B在商业模式的搭建上,需要把重点放在能够控制终端的有价值的网络建设上。 如何控店?
  1. 管理指导控店:可以通过对小店进行系统的管理指导,帮助其改善门店经营,优化布局、改善品类管理、提升做店能力,使其能够自觉接受平台管理。
  2. 系统升级控店:通过倒入零售信息系统,建立与平台的信息系统链接,规范小店管理,提升其管理效率,把小店的进货管理、销售管理、库存管理、毛利管理全部纳入信息系统之中,既改善了小店的管理问题,又达到平台对小店的实际控制。
  3. 运营管理控店:平台的地推人员,应该变成小店的经营管理指导人员,变成小店日常管理的督导人员,以加强对小店的管理指导,既帮助其提升销售与管理,又实际了加强管理控制。
  4. 促销支持控店:平台应调集相关的促销资源,主要用于对控店管理的奖励,改变把促销资源只是用于商品上的做法。用促销支持的手段,督促其服从管理。
  5. 直连C端控店:目前小店面临的最大问题,是来客数的急剧下滑。在新的零售环境下,运用当前新的互联网手段、社交手段,建立直连消费者的零售模式是零售变革的重要方向。B2B平台必须要考虑,建立直接面对C端的业务模式,不仅是帮助小店解决当前实际销售问题的需要,也是未来平台的最终竞争资源。未来的企业最终竞争的都将是C端资源。

三、精细化的运营

B2B决胜的关键靠运营,只能是运营,必须靠精细化的运营。 商业模式确定之后,企业必须搭建完整的精细化的运营体系。缺乏精细化运营体系做支持的B2B难以维持其健康发展。 总体感觉,目前许多平台企业严重缺乏精细化运营的思想,特别是一些做技术出身的企业,把运营考虑得过于简单化。 譬如,前几天,在我的一篇文章中提出有些平台企业业务流程设置不合理,连基本的销售退回都没设置。有朋友评论说:这有什么可以大惊小怪的,几分钟就可搞定。这是一种标准的技术人员思维,缺乏基本的运营思维。必须考虑一个平台,基本的业务流程设置有缺陷,将会带来的对业务拓展、客户体验产生多大的问题影响。 我的观点,精细化运营是B2B的生存制胜的法宝。成在精细化,败也在精细化。 B2B必须要在以下方面做好精细化: 对小店服务的精细化:必须要尽最大努力,做好对小店服务的精细化,要想深度切入小店市场,做好对小店的精细化服务是关键基础。要从专业指导、业务流程、人员服务等各个方面,实现高度的精细化,切实增强客户的良好体验。 对厂家服务的精细化:在当前的环境下,要努力挖掘对厂家的服务价值,从深度覆盖、新品推广、数据共享、系统优化、人员服务等各个方面提升平台价值,提升厂家体验。 物流服务的精细化:物流体验是渠道商的重要组成内涵。必须要打造高效的物流体系,从配送时效、配送准确率、人员服务等各个方面,增强厂家、小店的物流体验。 企业必须要高度重视运营效率与运营质量。这是事关企业健康发展的关键问题。

四、高效的企业管理

所有的B2B对自己的定位都是要做大,要做全国市场。那么企业管理就显得非常重要。 特别是做为一个快速发展的行业,大家都在“舍命狂奔”。支撑你能快速发展的核心基础就是你的企业管理,没有坚实、有效的企业管理做基础,发展的越快,可能死得越快。 结合目前对一些B2B企业的了解,目前在企业管理方面,特别需要解决好以下问题; 搭建好企业组织架构: 在跨区域、全国化市场发展的格局下,必须要首先确立好企业的组织架构,明确总部与区域之间的责任、权利、义务。严格防止统得过死与放得过宽的问题。能够有效发挥总部与区域之间各个积极性的发挥。使整个的企业能够置于在统一管理环境下的富有活力、富有创造力的企业。严防重走传统企业高度中心化、官僚化管理的老路。 建立好企业文化: 建立好企业文化,对任何企业的发展都是非常重要的。特别对众多的意欲快速发展的B2B企业来讲更是非常重要。 了解目前的一些B2B企业,文化建设存有严重缺陷。严重缺乏创业文化、沟通文化、团队文化。前几天在山东泰安和当地的经销商交流,一家在泰安发展的B2B企业,企业信誉文化存在问题,团队文化存在问题,双休日找不到人。在这样的企业文化情况下,很难想象企业如何会得到健康发展。 一定要要高度重视企业文化建设。没有强有力的企业文化做支撑,企业难以长久发展。 优化好企业流程: 流程优化对提升企业管理效率、管理质量非常关键。企业必须要建立好各项流程,规范好企业的各项工作,解决好企业工作无须,无人负责,效率低下的问题。 完善好企业标准: 标准化是保证企业快速健康发展的重要基础。特别作为高速发展阶段来讲,必须要更加重视企业的标准化。没有相关的标准化体系做支持,企业就会陷于混乱的境地。 建立好企业激励制度 要深度理解快消品行业。从传统角度来讲,做快消品是挣搬运工的钱,是挣辛苦钱,企业的盈利能力是受限的。企业动辄几十万、上百万的人工成本怕是难于支撑。 要积极探讨适合行业的激励制度,既能保持合理的人员成本控制又能充分调动人员的积极性。合伙人制等一些新的有效激励制度值得研究。   作者:鲍跃忠 来源:http://www.iyiou.com/p/45050 本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网,作者@鲍跃忠
原创不易,欢迎赞赏(*^▽^*)
评论
有话不说憋着难受
  • :shock:
    回复
  • 钱柜娱乐777